Strategisches B2B Preismanagement: So verbessern Sie Ihre Margen

Der blinde Fleck in der Preisgestaltung von Industriegütern

Kennen Sie das? Während der Vertrieb jede Kundenanfrage akribisch verfolgt und das Produktmanagement kontinuierlich an Innovationen feilt, bleibt ein entscheidender Hebel für Profitabilität oft unbeachtet: das strategische Preismanagement im B2B.

Eine aktuelle BCG-Studie zeigt ein alarmierendes Bild – nur eine kleine Gruppe von Unternehmen im Industriegütersektor nutzt Preisgestaltung als echten Wettbewerbsvorteil.

Dieser Blog-Beitrag basiert auf dieser Studie.

In meiner jahrzehntelangen Tätigkeit als Vertriebsprofi bin ich immer wieder auf das gleiche Phänomen gestoßen: Pricing wird als notwendiges Übel betrachtet und nicht als strategischer Erfolgsfaktor. Und nichts könnte weiter von der Wahrheit entfernt sein.

Die BCG-Studie bestätigt dies: Fast 50 Prozent der Preisinnovatoren konnten ihre Margen um mehr als 10 Prozentpunkte steigern – bei gleichzeitigem Gewinn von Marktanteilen. Das ist kein marginaler Effekt, sondern ein echter Game-Changer.

Diese Erkenntnisse basieren nicht nur auf einer umfassenden Befragung von 400 Industriegüterunternehmen, sondern auch auf Hunderten von BCG-Kundenengagements in den letzten drei Jahren – eine solide Erfahrungsbasis, die die Ergebnisse besonders glaubwürdig macht.

Die versäumte Revolution im Preismanagement

Die Pandemie zwang viele Unternehmen zu schnellen Anpassungen ihrer Preisstrategien. Doch statt diese Dynamik zu nutzen, beobachte ich nun eine Rückkehr zu alten, ineffizienten Mustern:

1. Reduzierte Häufigkeit von Preisanpassungen
2. Verkleinerung der Preisteams
3. Mangel an spezialisiertem Talent
4. Langwierige Implementierungen von Standardsoftware ohne echte Differenzierung
5. Fehlende Change-Management-Prozesse an der Vertriebsfront

Diese Rückschritte entfernen Unternehmen von zeitgemäßer Preisexzellenz, statt sie dorthin zurückzubringen.

Besonders bedenklich: Viele Unternehmen investieren in langwierige Installationen von Drittanbietersoftware, die sie mit denselben Algorithmen ausstattet wie den Rest des Marktes, während sie kaum in das Change Management für Entscheidungsträger an der Front investieren.

Die drei Preisspiele im Industriegütersektor

Ein zentrales Element, das beim strategischen Preismanagement im B2B oft übersehen wird, ist die Identifizierung des “Preisspiels”, das ein Unternehmen tatsächlich spielt.

Die BCG-Studie identifiziert drei verschiedene Spiele, die jeweils unterschiedliche Fähigkeiten erfordern.

1. Das Power Game

Dieses Spiel ist relevant für:

• Kritische Komponenten in der Luft- und Raumfahrt oder Automobilindustrie
• Schritte in der Wertschöpfungskette für Chemiefarben und -beschichtungen
• Viele Bergbaumaterial-Teilsektoren
• Dienstleistungen für Stromerzeugungs-OEMs

Erforderliche Fähigkeiten:

• Wettbewerbsmodellierung und -vorhersage
• Verhandlungsfähigkeiten und Eskalationsmanagement
• Cost-to-Serve-Analysen und Segmentierungsmodelle

2. Das Custom Game

Dieses Spiel ist üblich in:

• Baustoffvertrieb
• Spezialchemie
• Kunststoff- oder Containerboard-Verpackungen
• Komponenten für Industrieanlagen wie Sensoren

Erforderliche Fähigkeiten:

• Kundenspezifische Wertquantifizierung
• Systematisches Bundling und Unbundling
• Kundensegmentierung und -targeting

3. Das Value Game

Typisch für:

• Investitionsgüter
• Digitale Fähigkeiten zur Verbesserung der Anlagenleistung

Erforderliche Fähigkeiten:

• Komplexe ROI-Berechnungen
• Anwendungsfallbasierte Preisgestaltung
• Outcome-basierte Preismodelle

Die erschreckende Realität: Nur 22% der Unternehmen im “Power Game” verfügen über ausreichende Informationen, um Wettbewerbsreaktionen zu modellieren oder vorherzusagen.

Noch alarmierender ist, dass die meisten Unternehmen ihre Fähigkeiten nicht auf das Spiel ausgerichtet haben, das sie tatsächlich spielen.

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“Der Wert liegt nicht im Produkt, sondern in seinem Beitrag zum Erfolg des Kunden.” – Theodore Levitt

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In meiner Beratungspraxis erlebe ich immer wieder, wie Unternehmen in Elastizitätsmodellierung investieren, obwohl diese für ihr spezifisches Preisspiel kaum relevant ist.

Solche Modelle sind primär für Einzelhandel mit hoher Transaktionsgeschwindigkeit und wenigen Produkten für viele Kunden geeignet – nicht für die meisten Industriegütersektoren.

In der Industriegüterbranche ist Elastizitätsmodellierung hauptsächlich für kleine und mittlere Unternehmen im Vertriebs- und Ersatzteilbereich relevant, wie bei Wartung, Reparatur und Betrieb (MRO) oder Fahrzeugteilen – aber nicht der Haupttreiber anderswo.

Fünf Strategien der Preisinnovatoren im strategischen Preismanagement im B2B

Was unterscheidet die erfolgreichen “Preisinnovatoren” von der Masse?

Die Studie identifiziert fünf konkrete Handlungsfelder, die ich aus meiner Praxis nur bestätigen kann.

1. Verbindung von Handelsstrategie und täglichen Preisentscheidungen

Der Alltag der Preisgestaltung ist geprägt von einer Flut an Anfragen und Entscheidungen. In diesem operativen Getriebe verlieren viele Unternehmen den Blick auf ihre übergeordneten kommerziellen Ziele.

Preisinnovatoren schaffen dagegen klare Verbindungen zwischen:

• Strategischen Unternehmenszielen
• Preisalgorithmen und -modellen
• Täglichen Entscheidungen an der Front

Ein OEM-Ausrüster, mit dem ich zusammengearbeitet habe, nutzt seinen jährlichen Planungsprozess, um Top-down-Ziele für Marge oder Marktanteil zu definieren.

Diese fließen direkt in ein KI-gestütztes Optimierungssystem, das die strategischen Vorgaben in produktspezifische Entscheidungen übersetzt.

Ein weiteres Beispiel aus der Studie: Ein Metallteile-Distributor mit hoher Transaktionsgeschwindigkeit führt einen wöchentlichen Governance-Prozess mit seinem CEO und den Geschäftsbereichsleitern durch, um die Preisrichtlinien und Eskalationsparameter in seinem Angebotswerkzeug anzupassen – basierend auf beobachteten Margen und Gewinnraten.

Diese Erwartungen für die Woche werden dann direkt an die Front kommuniziert.

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“Strategie ohne Taktik ist der langsamste Weg zum Sieg. Taktik ohne Strategie ist das Geräusch vor der Niederlage.” – Sun Tzu

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2. Maßgeschneiderte Preisfähigkeiten für das spezifische Preisspiel

Ein fundamentaler Fehler vieler Unternehmen: Sie investieren in Preisfähigkeiten, die nicht zu ihrem Markt passen.

Die BCG-Studie zeigt deutlich die Fehlausrichtung zwischen den Investitionen und dem tatsächlich gespielten Preisspiel.

Besonders auffällig: Die Elastizitätsmodellierung, in die viele Unternehmen investieren, ist für keines der drei Preisspiele grundlegend, wie die Studie betont.

Sie eignet sich am besten für Sektoren wie den Einzelhandel mit hoher Transaktionsgeschwindigkeit und wenigen Produkten für eine große Anzahl von Kunden.

3. Investition in Preisdaten-Assets, besonders Marktintelligenz

Hier liegt möglicherweise das größte ungenutzte Potenzial: Industriegüterunternehmen haben weitaus mehr interne und externe Daten zur Verfügung, als ihnen bewusst ist.

Preisinnovatoren nutzen drei neuartige Datenquellen:

Geolokationsdaten

Unternehmen analysieren Geolokationsdaten, Satellitenbilder und Handelsdaten, um die Standorte, Kapazitäten und Landungskosten der Wettbewerber präzise zu modellieren.

Diese Informationen ermöglichen eine differenzierte Preisgestaltung basierend auf Kostenvorteilen bei der Belieferung.

Diese Analyse ist besonders relevant für Materialprozessierung und Rohstoffe wie Zement, Stahl, Holzprodukte, Bergbau, Kunststoffe und landwirtschaftliche Produkte.

E-Commerce-Wettbewerbsinformationen

Mit der zunehmenden Verlagerung des B2B-Einkaufs ins Internet teilen Unternehmen eine Fülle öffentlicher Informationen – von Sortimentsdetails über Lagerbestände bis hin zu Lieferzeiten und teilweise sogar Preisen.

Preisinnovatoren nutzen diese Daten intensiv und setzen mittlerweile generative KI ein, um Produktlinien und Preise zu vergleichen.

Diese Datenquelle ist relevant für Unternehmen mit Online-Katalogen und breiten Sortimenten, darunter OEMs für Ausrüstung, Hersteller von technischen Komponenten und Investitionsgüterteilen sowie Vertriebssektoren wie MRO.

Datenbank der Vertragsbedingungen

Die Fähigkeit von generativer KI, unstrukturierten Text zu verarbeiten, ermöglicht Preisinnovatoren den schnellen Aufbau einer strukturierten Datenbank zur systematischen Bewertung und Beseitigung von Vertragsrisiken sowie Compliance-Lücken.

Diese Anwendung ist für fast alle Industriegütersektoren relevant.

Die Studie betont, dass die Korrektur von Compliance-Lücken in der Regel ein schneller Gewinn ist, wenn Industriegüterunternehmen mit der Herausforderung konfrontiert sind, die Einhaltung von Vorschriften über Hunderte von unstrukturierten Verträgen hinweg zu verstehen und zu verwalten.

4. Kontrolle über die Preisengine und Steigerung der Komplexität

Die Studie zeigt, dass 33% der Industriegüterunternehmen immer noch Excel für ihr Preismanagement verwenden.

Dies verleitet viele Führungskräfte dazu, auf Drittsoftware umzusteigen, einschließlich ERP-Module.

Solche Softwarelösungen eignen sich zwar gut für die Preisausführung und Workflow-Aufgaben wie Preislistenverwaltung oder Angebotskonfiguration, doch bei den eigentlichen Preisfindungsalgorithmen stellt Drittsoftware die Unternehmen vor ein “average-at-best”-Dilemma:

Entweder sie verfügen über dieselbe oder ähnliche Preislogik wie ihre Wettbewerber, oder sie müssen ihre einzigartigen Geschäftsdynamiken in ein Produkt zwängen, das nicht dafür konfiguriert ist.

Dies führt zu Preisempfehlungen, die schwer zu erklären und ohne kostspielige Änderungsanfragen schwer zu aktualisieren sind.

Dieser Zusammenbruch kann auftreten, wenn eine Organisation ihre Preislogik ändern möchte, um Marktdaten jenseits historischer Verkaufstransaktionen zu nutzen, oder wenn ein Unternehmen in einer Branche wie der Materialverarbeitung Preisspreads für volatile Rohstoffkosten hat.

Preisinnovatoren entwickeln hingegen ihre eigene Preisfindungslogik und behandeln ihre Preisalgorithmen als geistiges Eigentum.

Dies ermöglicht nicht nur die Berücksichtigung eines breiteren Datensatzes, sondern auch den Einsatz maßgeschneiderter Machine-Learning-Methoden und die schnelle Einarbeitung von Benutzer-Feedback.

Dadurch entsteht eine klarere Verbindung zwischen der strategischen Ausrichtung der Führung und den Preisempfehlungen für die Front.

Unternehmen, die ihre eigene Organisation in die Gestaltung des Preisalgorithmus einbeziehen, können zudem das Verständnis und die Akzeptanz

im Tagesgeschäft fördern.

Ein mittelständisches Metallverarbeitungsunternehmen, das ich begleitet habe, entwickelte sein eigenes Preismodell, das Rohstoffvolatilität, Transportkosten und regionale Wettbewerbssituationen gewichtete.

Nach sechs Monaten zeigte sich eine Margenverbesserung von 4,2 Prozentpunkten – weit mehr als mit Standardlösungen erreichbar gewesen wäre.

5. Aufbau eines größeren, strategischeren und technisch versierteren Preisteams

Industriegüterunternehmen unterbesetzen systematisch ihre Preisteams in mehreren Dimensionen:

• Zu wenige Mitarbeiter
• Übergewicht administrativer Rollen
• Begrenztes Talentniveau in jeder Rolle, oft aufgrund niedriger Gehaltsobergrenzen

Die Studie beschreibt ein ideales Team für Preisinnovatoren:

1. Preisleiter: Ein IT-Profi der Stufe 3 oder Senior Vice President. Die Person muss strategisch denken können, datengesteuert sein und in der Lage sein, P&L-Eigentümer und die Führung des Vertriebsteams zu beeinflussen.
2. Dediziertes strategisches Preisteam: Verfolgt, wie die Preisfunktion Wert schafft, identifiziert strategische Initiativen und setzt diese um.
3. Team von Datenwissenschaftlern: Konzentriert sich auf die Preisgestaltung. Sie bauen Fähigkeiten in vielen Bereichen auf, je nach dem Preisspiel, das das Unternehmen spielt.

Zu diesen Fähigkeiten gehören Entscheidungsunterstützungstools für die Front, Modellierung der Volumenreaktion und Leistungszuordnung, Deal-Segmentierung und Preisempfehlungslogik.

Die Pipeline für Feedback und Verbesserungen ist für ein solches Team immer voll.

Es ist entscheidend, diese Rollen dem Pricing zu widmen und sie nicht an IT-Shared Services oder Dritte auszulagern.

4. Gruppe von Daten-Asset-Experten: Konzentriert sich ausschließlich auf den Aufbau und die Verbesserung von Marktintelligenzfähigkeiten sowie internen Datenquellen, die für die Preisgestaltung verwendet werden.
5. Sales Decision-Support-Team: In die Handelsorganisation eingebettet. Sie unterstützen Analysen, die Entwicklung von Angeboten und Wertversprechen sowie die wirtschaftliche Szenariomodellierung im Zusammenhang mit der Reaktion auf Kundenanfragen.

Für Unternehmen mit mehr als 1 Milliarde Dollar Umsatz liegen die jährlichen Kosten für ein solches Team zwischen 1,5 und 3 Millionen Dollar, bevor administrative Preis-Mitarbeiter berücksichtigt werden.

Eine solche Investition in strategisches Pricing-Talent ist typischerweise klein im Verhältnis zum ROI, den die Pricing-Funktion in Basispunkten der Margen- und Anteilsverbesserung generiert.

Die Transformation zu einem Preisinnovator

Der Weg zum Preisinnovator ist kein Sprint, sondern ein Marathon mit klaren Etappenzielen.

Basierend auf meinen Erfahrungen und den Erkenntnissen der BCG-Studie möchte ich einen praxisorientierten Transformationspfad skizzieren.

Phase 1: Bestandsaufnahme und Bewusstsein schaffen

Der erste Schritt besteht darin, ehrlich zu analysieren, wo Ihr Unternehmen heute steht:

• Welches “Preisspiel” spielen Sie wirklich?
• Wie stark ist die Verbindung zwischen Ihrer Geschäftsstrategie und täglichen Preisentscheidungen?
• Welche Datenquellen nutzen Sie aktuell für Preisentscheidungen?
• Wie ist Ihr Preisteam aufgestellt – quantitativ und qualitativ?

Diese Bestandsaufnahme bildet die Grundlage für alle weiteren Schritte und sollte mit dem C-Level geteilt werden, um Bewusstsein zu schaffen.

Phase 2: Quick Wins identifizieren und umsetzen

Bevor Sie grundlegende Strukturen ändern, sollten Sie nach sofort umsetzbaren Verbesserungen suchen:

• Compliance-Lücken in bestehenden Verträgen identifizieren und schließen
• Preislisten auf Inkonsistenzen prüfen und bereinigen
• Rabattstrukturen vereinfachen und transparent machen
• Die profitabelsten und unprofitabelsten Produkt-Kunden-Kombinationen identifizieren

Solche Quick Wins schaffen nicht nur sofortigen Mehrwert, sondern auch Momentum für tiefgreifendere Veränderungen..

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“Verbesserung beginnt mit dem ersten Schritt der Veränderung.” – William Arthur Ward

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Phase 3: Strategische Neuausrichtung der Preisfunktion

Nun geht es darum, Preisgestaltung von einem administrativen Prozess zu einer strategischen Funktion zu transformieren:

• Positionierung von Pricing als Profitzentrum mit eigener P&L-Verantwortung
• Entwicklung einer klaren Vision für die Preisfunktion
• Definition messbarer KPIs für Preisexzellenz
• Aufbau des nötigen Talents und der organisatorischen Strukturen

Ein Maschinenbauunternehmen aus meinem Netzwerk hat in dieser Phase seine Preisfunktion direkt dem CFO unterstellt und mit klaren Gewinnzielen versehen – mit beeindruckenden Ergebnissen.

Phase 4: Daten und Technologie als Differenzierungsfaktor

In dieser Phase geht es darum, Ihre Daten- und Technologiebasis zu transformieren:

• Inventarisierung aller verfügbaren Datenquellen
• Identifikation externer Datenquellen zur Anreicherung
• Entwicklung eigener Preisalgorithmen als geistiges Eigentum
• Integration von KI-gestützten Analysewerkzeugen

Die Technologie sollte dabei als Enabler, nicht als Ersatz für strategisches Denken verstanden werden.

Phase 5: Kulturwandel und kontinuierliche Verbesserung

Die nachhaltigste Veränderung betrifft die Unternehmenskultur:

• Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses von Wertschöpfung durch Preisgestaltung
• Training und Coaching der Vertriebsteams
• Etablierung von Feedbackschleifen zwischen Markt und Preisstrategie
• Kontinuierliche Weiterentwicklung der Preiskompetenzen

Ein nachhaltig erfolgreicher Transformationsprozess braucht sowohl technologische als auch kulturelle Veränderung.

Preisgestaltung als strategischer Erfolgsfaktor

Die Preisgestaltung ist nach wie vor eine der stärksten und unmittelbarsten Quellen für Gewinnsteigerungen und Marktanteilsgewinne.

Während die meisten Industriegüterunternehmen ihre Preise mit wenigen, weniger qualifizierten Mitarbeitern verwalten und nur begrenzt in neue Fähigkeiten investieren, erzielen Preisinnovatoren deutlich bessere Margen- und Marktanteilsergebnisse.

Die Erfolgsformel der Preisinnovatoren lässt sich in fünf Kernpunkten zusammenfassen:

1. Verbindung von Strategie und täglichen Preisentscheidungen
2. Maßgeschneiderte Preisfähigkeiten für das spezifische “Preisspiel”
3. Investition in Preisdaten-Assets und Marktintelligenz
4. Kontrolle über die eigene Preisengine
5. Aufbau eines leistungsstarken Preisteams

Als Interim Manager erlebe ich immer wieder, dass die Transformation zum Preisinnovator kein Nice-to-have, sondern ein Must-have für zukunftsfähige Unternehmen ist.

Die gute Nachricht: Der Weg ist klar vorgezeichnet – und der Return on Investment übertrifft die meisten anderen strategischen Initiativen bei weitem.

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Link zur BCG Studie: Boston Consulting Group – Raising the Bar in Industrial Goods Pricing