Vertrieb vs. Einkauf: Ein Duell auf Augenhöhe?

Ein fiktives Interview mit Ralf H. Komor („Sales Captain“) und Einkaufsprofi Lothar Richter, moderiert von Michael Schuster, Herausgeber und Chefredakteur der „Supply Chain Excellence“

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Michael Schuster:
Willkommen zu einer neuen Ausgabe von Supply Chain Excellence! Wir alle kennen diesen Moment: Der Vertrieb schickt sein „letztes Angebot“ – und der Einkauf kontert mit „zu teuer, geht nicht“. Was folgt, ist ein faszinierendes Kräftemessen zweier Profis, die beide ihr Handwerk verstehen.

Heute tauchen wir tief in diese Dynamik ein, die Milliardenbeträge in der deutschen Wirtschaft bewegt und doch oft von Missverständnissen geprägt ist. Ich frage: Wer hat wirklich die Oberhand? Und wie können beide Seiten erfolgreicher werden?

Meine Gäste sind absolute Schwergewichte ihrer Zunft:

Ralf H. Komor, in der Branche als „Sales Captain“ bekannt. Seine Methoden haben schon mehrere mittelständische Unternehmen vor dem Preiskampf gerettet. Als ich ihn fragte, was sein größter Erfolg war, schmunzelte er und sagte: „Der Moment, als ein Einkaufsleiter mir gestand, dass er bei unserem ersten Treffen unsere Gewinnmarge auf 2 Prozent geschätzt hatte – tatsächlich lagen wir bei 38 Prozent.“

Ihm gegenüber sitzt Lothar Richter, ein Einkaufsstratege mit über 20 Jahren Erfahrung und einem beeindruckenden Leistungsausweis: 23 Prozent durchschnittliche Einsparung bei strategischen Beschaffungsprojekten. Er ist bekannt für seine analytische Herangehensweise, aber auch für seine Fairness. Wie er mir vor dem Interview verriet: „Ein guter Deal ist einer, bei dem beide Seiten gewinnen – aber meine Seite ein bisschen mehr.“

Meine Herren, sind Sie bereit für ein offenes Gespräch über die Geheimnisse erfolgreicher Verhandlungen?

[Beide nicken zustimmend. Komor lehnt sich mit einem selbstbewussten Lächeln zurück, während Richter seinen Notizblock zurechtrückt.]

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Die Machtverhältnisse zwischen Vertrieb und Einkauf

Hat der Einkauf wirklich die Oberhand?

Michael Schuster:
Herr Richter, beginnen wir mit einer Frage, die sich viele unserer Leser stellen: Hand aufs Herz – sitzt der Einkauf wirklich am längeren Hebel in Verhandlungen?

Lothar Richter:
[lacht] Wenn ich jetzt „nein“ sage, nehmen mir das meine Einkaufskollegen übel! Aber ernsthaft – ja, strukturell haben wir einen Vorteil. Wir kontrollieren das Budget, definieren die Anforderungen und können theoretisch immer „Nein“ sagen.

[lehnt sich vor] Aber die Realität sieht anders aus. Letztes Jahr standen wir vor einem kritischen Produktionsausfall. Drei Wochen Stillstand drohten. Der einzige Lieferant, der helfen konnte, wusste das – und hat seinen Preis verdreifacht. Und wissen Sie was? Wir haben bezahlt. [schüttelt den Kopf] In diesem Moment wurde mir schmerzhaft klar: Macht in Verhandlungen ist situativ, nie absolut.

„Macht in Verhandlungen ist situativ – nie absolut.“

Michael Schuster:
Herr Komor, wie sehen Sie das aus Vertriebsperspektive?

Ralf H. Komor:
[nickt nachdenklich] Lothar hat völlig recht – Macht ist situativ. Was mich immer wieder erstaunt: Viele Vertriebsleute fühlen sich wie Bittsteller, obwohl sie eigentlich eine starke Position haben!

Ein Beispiel aus meiner Beratungspraxis letzte Woche: Ein Maschinenbauer wurde vom Einkauf eines Automobilherstellers mit 20 Prozent Preisreduktion unter Druck gesetzt. Der Vertriebsleiter war bereit einzuknicken. Als wir uns die Situation genauer ansahen, stellten wir fest: Ihre Technologie war für das neue E-Fahrzeug des Kunden unverzichtbar. Die Alternative wäre eine neunmonatige Verzögerung des Marktstarts gewesen. Kosten für den Kunden: mindestens 80 Millionen Euro.

[lehnt sich zurück und lächelt] Rate mal, ob wir die 20 Prozent Rabatt gegeben haben?

Lothar Richter:
[schmunzelt] Touché! Genau solche Vertriebsprofis machen meinen Job herausfordernd.

Der wahre Schlüssel: Informationsvorsprung

Michael Schuster:
Das klingt für mich, als wäre Informationsvorsprung der eigentliche Machtfaktor?

Ralf H. Komor:
Absolut! Der größte Fehler im Vertrieb ist mangelnde Vorbereitung. Wenn Sie nicht wissen, welchen Wert Ihre Lösung für den Kunden hat – den echten Wert, nicht den Katalogpreis – dann werden Sie verlieren. Ich nenne das „Vertriebsforensik“: die tiefgehende Analyse, wie der Einkauf tickt und was dem Kunden wirklich wichtig ist.

Lothar Richter:
Darf ich hier einhaken? Was viele Vertriebler nicht verstehen: Wir Einkäufer müssen uns intern rechtfertigen. Wenn Sie mir gute Argumente liefern, die ich gegenüber meinem CFO verwenden kann, haben Sie schon halb gewonnen.

Michael Schuster:
Können Sie das konkretisieren? Was wären solche Argumente?

Lothar Richter:
[zählt an den Fingern ab] Risikominimierung, nachweisbare TCO-Vorteile, messbare Qualitätsverbesserungen, Prozessinnovationen. Alles, was über den reinen Produktpreis hinausgeht und sich in Euro beziffern lässt.

[lehnt sich vor] Lassen Sie mich eine kleine Geschichte erzählen: Vor drei Jahren hatten wir zwei Angebote für eine kritische Produktionsanlage. Anbieter A war 22 Prozent günstiger als Anbieter B. Klassischer Fall, oder? Aber der Vertriebsleiter von B kam mit einer brillanten Analyse: Er zeigte uns, dass sein System bei unseren spezifischen Produktionszyklen 14 Prozent weniger Energie verbraucht und die Wartungsintervalle um 30 Prozent verlängert.

Über die Lebensdauer gerechnet sparten wir mit der teureren Anlage über 340.000 Euro. Diesen Deal konnte ich meinem Vorstand mit Stolz präsentieren – obwohl der Anschaffungspreis höher war.

Ralf H. Komor:
[nickt zustimmend] Genau das ist Value Selling statt Price Selling! Und wissen Sie, was mich dabei immer wieder erstaunt? Die meisten Vertriebsleute kennen ihren eigenen Wert gar nicht. Sie verkaufen sich unter Wert, weil sie die Rechnung nicht gemacht haben.

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Die digitale Revolution und ihre Auswirkungen

Michael Schuster:
Lassen Sie uns über die Digitalisierung sprechen. Wie verändert sie das Machtgefüge?

Lothar Richter:
Dramatisch! Als ich anfing, hatten wir Aktenordner und Taschenrechner. [lacht] Heute nutze ich KI-gestützte Analysetools, die binnen Sekunden Tausende historische Transaktionen auswerten können.

[wird ernster] Aber es passiert etwas Interessantes: Die Transparenz nimmt in beide Richtungen zu. Früher wusste nur ich als Einkäufer, was andere Anbieter verlangen. Heute kann der Vertrieb mit wenigen Klicks Marktdaten sammeln. Das nivelliert den traditionellen Informationsvorsprung des Einkaufs.

Ralf H. Komor:
[lehnt sich vor, mit leuchtenden Augen] Genau da liegt die Chance! Clevere Vertriebsteams nutzen heute dieselben Tools wie der Einkauf. Wir arbeiten mit einem mittelständischen Zulieferer, der eine KI-gestützte Preisoptimierung eingeführt hat. Ergebnis: 13,4 Prozent höhere Margen bei gleichbleibenden Abschlussquoten.

Wissen Sie, was der Schlüssel war? Nicht die Technologie selbst, sondern die neue Denkweise. Der Vertrieb lernte, jeden Deal systematisch zu analysieren und aus Daten zu lernen, statt aus dem Bauch heraus zu entscheiden.

Michael Schuster:
Das klingt revolutionär. Spüren Sie diese Veränderung bereits, Herr Richter?

Lothar Richter:
[runzelt die Stirn] Absolut, und es macht meinen Job anspruchsvoller! Letzte Woche kam ein Lieferant mit einer detaillierten Analyse unserer eigenen Prozesskosten zu mir – Daten, die ich selbst erst vor kurzem zusammengestellt hatte. Er zeigte mir präzise, an welchen Stellen seine Lösung unsere internen Kosten senken würde.

[schüttelt verwundert den Kopf] Ich war gleichzeitig beeindruckt und etwas verunsichert. Die traditionelle Informationsasymmetrie schwindet.

Ralf H. Komor:
[lächelt] Sehen Sie, das ist der neue Vertrieb! Nicht mehr der charmante Verkäufer mit dem festen Händedruck gewinnt, sondern der datengetriebene Berater, der dem Kunden echten Mehrwert liefert.

„Der größte Fehler im Vertrieb ist mangelnde Vorbereitung.“

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Die Psychologie der Verhandlung – ein unterschätzter Faktor?

Michael Schuster:
Kommen wir zu einem Thema, das oft im Schatten der harten Fakten steht: die psychologische Dimension. Wie wichtig ist sie?

Ralf H. Komor:
[lacht laut] Oh, sie ist alles! Lassen Sie mich ein Beispiel aus meiner eigenen Karriere erzählen, das mich bis heute verfolgt. Vor etwa zehn Jahren leitete ich den Vertrieb eines Technologieunternehmens. Wir standen kurz vor dem Abschluss eines Millionendeals mit einem großen Automobilhersteller.

In der finalen Verhandlungsrunde sagte der Einkäufer plötzlich: „Wenn wir keinen zusätzlichen Rabatt von 12 Prozent bekommen, müssen wir den Deal neu ausschreiben.“ Mein Herz setzte aus. Wir hatten bereits am absoluten Minimum kalkuliert.

[lehnt sich vor, Stimme wird leiser] Ich machte einen fatalen Fehler: Ich zeigte meine Panik. Meine Körpersprache verriet, dass wir den Deal unbedingt brauchten. Der Einkäufer – übrigens ein brillanter Stratege – erkannte das sofort und blieb hart. Am Ende gaben wir nach und lieferten drei Jahre lang ohne Gewinn.

[schüttelt den Kopf] Diese schmerzhafte Erfahrung hat mich gelehrt: In Verhandlungen zählt nicht nur, was du sagst, sondern wie du es sagst.

Lothar Richter:
[nickt anerkennend] Diese Ehrlichkeit ehrt Sie, Herr Komor. Aus Einkaufssicht kann ich bestätigen: Wir achten intensiv auf nicht-verbale Signale.

[zum Publikum gewandt] Wissen Sie, als Einkäufer entwickelt man ein Gespür dafür, ob ein Preis wirklich final ist oder ob noch Luft drin steckt. Es sind die kleinen Dinge: Wie schnell antwortet der Vertriebsleiter auf Preisfragen? Schaut er seinem Kollegen kurz in die Augen, bevor er antwortet? Wippt er nervös mit dem Fuß?

Michael Schuster:
Gibt es typische psychologische Taktiken, auf die man vorbereitet sein sollte?

Lothar Richter:
Oh ja! Mein persönlicher Favorit ist das bewusste Schweigen. Wenn der Vertrieb einen Preis nennt, sage ich… nichts. [demonstriert eine Pause von fünf Sekunden] Diese Stille erzeugt einen fast unwiderstehlichen Drang, das Angebot zu verbessern, obwohl ich noch gar nicht reagiert habe.

[lächelt] Eine weitere Klassiker ist die „Schmerzreaktion“. Wenn mir ein Preis genannt wird, reagiere ich mit einem überraschten „Wow, das ist aber deutlich mehr als erwartet“ – selbst wenn der Preis genau im Budget liegt.

Ralf H. Komor:
[lacht] Diese Taktiken kenne ich nur zu gut! Und wissen Sie, was das Schlimmste ist? Sie funktionieren, selbst wenn man sie durchschaut!

[wird ernst] Mein wichtigster Rat an Vertriebsprofis: Üben Sie Verhandlungen vorher mit Videoaufzeichnung. Nur so erkennen Sie Ihre eigenen Schwachpunkte. Ich trainiere meine Teams, bewusst mit Stille umzugehen und auf emotionale Trigger nicht zu reagieren.

Eine Gegentaktik, die erstaunlich gut funktioniert: Nach einer Preisforderung des Einkaufs nicht sofort antworten, sondern erst eine klärende Frage stellen. „Interessant, dass Sie diesen Preis erwarten. Darf ich fragen, auf welcher Basis Sie diese Kalkulation erstellt haben?“ Das durchbricht das Muster und gibt Ihnen Zeit zu denken.

Michael Schuster:
[beeindruckt] Das klingt fast wie psychologische Kriegsführung!

Lothar Richter:
[lächelt] Nicht Krieg, sondern Schach. Die besten Verhandlungen sind die, wo beide Seiten sich respektieren und verstehen, dass es um eine langfristige Beziehung geht.

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Die Macht der Stakeholder jenseits des Einkaufs

Warum Vertrieb nicht nur mit dem Einkauf sprechen sollte

Michael Schuster:
Ein Aspekt, der oft übersehen wird: Welche Rolle spielen andere Entscheider im Unternehmen?

Ralf H. Komor:
Das ist der Schlüssel! Der größte strategische Fehler ist, nur mit dem Einkauf zu sprechen.

Ich hatte einen Fall bei einem Industriekunden, wo der Einkauf uns komplett blockierte. Wir kamen einfach nicht weiter. Die Wende kam, als wir herausfanden, dass der Produktionsleiter nachts wach lag, weil die alte Anlage ständig ausfiel. Diese Ausfälle kosteten monatlich 200.000 Euro – ein Wert, der in keiner Einkaufsakte stand.

Wir organisierten einen Workshop zur Prozessoptimierung und luden den Produktionsleiter ein. Er wurde unser größter Fürsprecher und überzeugte schließlich den CEO, dass unser höherer Preis durch die Betriebssicherheit mehr als gerechtfertigt war.

Lothar Richter:
Das ist aus Einkaufssicht ein zweischneidiges Schwert. Einerseits wollen wir natürlich, dass alle relevanten Faktoren berücksichtigt werden. Andererseits kann es frustrierend sein, wenn der Vertrieb über Umwege Entscheidungen beeinflusst.

[wird nachdenklich] Aber ich muss zugeben: Die besten Entscheidungen entstehen, wenn alle Stakeholder einbezogen werden. Als Einkäufer bin ich manchmal zu fokussiert auf messbare Kriterien und übersehe die operativen Realitäten.

Michael Schuster:
Wie kann der Vertrieb diesen Multi-Stakeholder-Ansatz strategisch nutzen?

Ralf H. Komor:
Gezieltes Stakeholder-Mapping! Bevor Sie einen Cent in eine Angebotserstellung investieren, analysieren Sie: Wer entscheidet wirklich? Wer hat welchen Einfluss? Welche persönlichen und fachlichen Ziele verfolgt jeder Stakeholder?

[zeigt mit dem Finger] Und dann das Wichtigste: Passen Sie Ihre Kommunikation an. Der Einkauf braucht Zahlen und Vergleichbarkeit. Der Produktionsleiter will Zuverlässigkeit und einfache Bedienung. Der CEO interessiert sich für strategische Wettbewerbsvorteile und den Return on Investment. Sprechen Sie mit jedem in seiner Sprache!

Lothar Richter:
Das ist ein exzellenter Rat. Und ehrlich gesagt, kluge Einkäufer nutzen genau diesen Ansatz intern. Wir müssen unsere Entscheidungen auch verschiedenen Stakeholdern verkaufen.

[überlegt] Wissen Sie, was mich am meisten beeindruckt? Wenn ein Vertriebsprofi mir hilft, intern erfolgreich zu sein. Wenn er mir Argumente liefert, die ich gegenüber meinem CEO verwenden kann. Das schafft eine ganz andere Dynamik – plötzlich kämpfen wir gemeinsam um die beste Lösung.

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Von der Konfrontation zur Kooperation: Co-Innovation

Warum Preisverhandlungen der Vergangenheit angehören könnten

Michael Schuster:
Lassen Sie uns über einen Trend sprechen, der das traditionelle Gegeneinander aufbricht: Co-Innovation. Wie verändert das die Spielregeln?

Lothar Richter:
Fundamental! Früher war die Grenze klar: Der Lieferant liefert, wir kaufen. Heute verschwimmen diese Grenzen. Wir arbeiten mit strategischen Partnern bereits in der Entwicklungsphase zusammen.

[lehnt sich vor] Letztes Jahr hatten wir ein faszinierendes Projekt mit einem Sensorhersteller. Ursprünglich wollten wir einfach neue Sensoren kaufen. Aber dann fragte deren Techniker: „Was würden Sie eigentlich mit den Daten machen wollen?“ Diese einfache Frage führte zu einem gemeinsamen Entwicklungsprojekt, das unsere Ausschussrate um 42 Prozent reduzierte.

Das Spannende daran: Der ursprüngliche Kaufpreis war gar nicht mehr das zentrale Thema. Es ging um gemeinsame Wertschöpfung.

Ralf H. Komor:
Genau darum geht es! Echter Mehrwert entsteht, wenn wir das Problem des Kunden besser verstehen als er selbst.

Ich hatte ein Projekt mit einem Komponentenhersteller für die Automobilindustrie. Deren Vertrieb definierte sich neu als „Problemlöser“. Sie analysierten die gesamte Prozesskette des Kunden und identifizierten ein grundlegendes Design-Problem, das niemand auf dem Schirm hatte.

[lehnt sich zurück] Sie entwickelten eine völlig neue Komponente, die das Problem löste. Der Clou: Sie konnten einen Preisaufschlag von 57 Prozent durchsetzen, weil der Wert so offensichtlich war. Der Einkauf war von Anfang an mit im Boot und wurde zum internen Champion für die Lösung.

Michael Schuster:
Wie beginnt man solche Co-Innovation-Projekte?

Lothar Richter:
Mit Offenheit und Vertrauen. Man muss bereit sein, Informationen zu teilen, die traditionell als „geheim“ galten. Das ist kulturell oft die größte Hürde.

Als Einkäufer muss ich zugeben: Wir sind oft zu verschlossen. Wir fürchten, Informationen könnten gegen uns verwendet werden. Aber die größten Innovationen entstehen, wenn beide Seiten ihre Karten auf den Tisch legen.

„Der bessere Stratege gewinnt – nicht der mit der besseren Position.“

Ralf H. Komor:
Und als Vertrieb muss man den Mut haben, über den Tellerrand des eigenen Produktkatalogs hinauszudenken. Die entscheidende Frage ist nicht: „Was kann ich verkaufen?“, sondern: „Welches Problem kann ich lösen?“

Das erfordert eine völlig andere Denkweise – und oft auch andere Vergütungsmodelle im Vertrieb. Wenn Verkäufer nur nach kurzfristigem Umsatz bezahlt werden, werden sie nie langfristige Co-Innovation-Projekte vorantreiben.

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Die Zukunft der Einkauf-Vertrieb-Beziehung

Automatisierung, Nachhaltigkeit und Outcome-based Pricing

Michael Schuster:
Werfen wir einen Blick in die Zukunft. Wie werden sich die Beziehungen zwischen Vertrieb und Einkauf in den nächsten Jahren entwickeln?

Lothar Richter:
Ich sehe drei große Umbrüche.

Erstens: Die Automatisierung von Standardprozessen. Routinebeschaffungen werden vollständig durch KI-gestützte Systeme abgewickelt werden. Das bedeutet: Der menschliche Einkäufer konzentriert sich auf strategische, komplexe Entscheidungen.

Zweitens: Nachhaltigkeit wird zum harten Entscheidungskriterium. Wir beginnen bereits, CO₂-Fußabdrücke und soziale Standards in unsere Lieferantenbewertungen zu integrieren. In fünf Jahren wird ein schlechtes Nachhaltigkeitsrating ein Ausschlusskriterium sein – egal wie gut der Preis ist.

Und drittens: Outcome-based Pricing wird traditionelle Preismodelle ablösen. Wir experimentieren bereits mit Verträgen, bei denen wir nicht für das Produkt bezahlen, sondern für das erreichte Ergebnis.

[lächelt] Stellen Sie sich vor: Sie kaufen keine Maschine mehr, sondern garantierte Produktionskapazität. Sie kaufen keine Software, sondern Effizienzgewinne. Das verändert das gesamte Machtgefüge.

Ralf H. Komor:
Diese Trends sehe ich auch. Besonders das Outcome-based Pricing bietet enormes Potenzial für beide Seiten.

Ich ergänze noch einen vierten Trend: Ecosysteme statt Einzelbeziehungen. Die erfolgreichsten Unternehmen werden nicht mehr einzelne Produkte verkaufen, sondern integrierte Lösungen im Verbund mit Partnern anbieten.

[wird nachdenklich] Was mich nachts wach hält: KI wird Verhandlungen grundlegend verändern. Stellen Sie sich vor, ein KI-System analysiert in Echtzeit Ihre Verhandlungsstrategie, Ihre Körpersprache und Ihre historischen Zugeständnisse. Es könnte seinem Nutzer flüstern: „Er blufft. Seine Schmerzgrenze liegt zwölf Prozent niedriger.“

Lothar Richter:
[lacht] Das klingt beunruhigend! Aber ich glaube, gerade deshalb werden die menschlichen Faktoren wichtiger: Vertrauen, Kreativität, echtes Verständnis für die Bedürfnisse des anderen – das sind Dinge, die kein Algorithmus ersetzen kann.

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Eine persönliche Einschätzung: Was schätzen Sie an der jeweils anderen Seite?

Michael Schuster:
Eine persönliche Frage zum Abschluss: Was schätzen Sie am meisten an der jeweils anderen Seite?

Lothar Richter:
Ich schätze Vertriebsprofis, die mir ehrlich sagen, was möglich ist und was nicht. Die nicht versuchen, mich zu überlisten, sondern mir helfen, eine kluge Entscheidung zu treffen.

[wird persönlicher] Ich hatte vor einigen Jahren eine Situation, wo ein Lieferant einen lukrativen Deal hätte abschließen können. Aber er sagte mir offen: „Lothar, für diesen spezifischen Anwendungsfall ist unser Produkt nicht optimal. Ihr solltet mit Firma X sprechen.“ Das hat mich so beeindruckt, dass wir diesem Unternehmen zwei Jahre später einen dreimal größeren Auftrag gaben – ohne Ausschreibung.

Ralf H. Komor:
Das ist eine wunderschöne Geschichte und zeigt: Langfristiges Denken zahlt sich aus.

Was ich an guten Einkäufern am meisten schätze? Ihre Fähigkeit, über den Tellerrand des Preises hinauszuschauen. Einkäufer, die verstehen, dass „billig kaufen“ oft teuer werden kann.

[wird persönlich] Ich erinnere mich an einen Einkaufsleiter, der gegen alle internen Widerstände auf unsere Premium-Lösung bestand, obwohl sie 40 Prozent teurer war als die Alternative. Er kämpfte monatelang intern für diese Entscheidung. Drei Jahre später wurde er zum Helden der Firma, weil unsere Lösung Millionen einsparte und die Produktion selbst während der Pandemie am Laufen hielt.

Diese Geschichte hat mir gezeigt: Ein guter Einkäufer kann intern Ihr bester Verbündeter sein.

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Wer gewinnt am Ende – Einkauf oder Vertrieb?

Michael Schuster:
Kommen wir zur entscheidenden Frage: Wer hat langfristig die besseren Karten – Vertrieb oder Einkauf?

Lothar Richter:
Meine Einkaufskollegen werden mich steinigen, aber ich sage: Es kommt nicht auf die formale Position an, sondern auf den strategischen Weitblick.

Ein Einkauf, der nur auf den Preis schaut, wird langfristig verlieren. Er verpasst Innovationen, riskiert Lieferausfälle und verhindert echte Partnerschaften.

Gleichzeitig wird ein Vertrieb, der nur auf den schnellen Abschluss aus ist, nie sein volles Potenzial ausschöpfen. Er bleibt austauschbar und verliert bei jedem Preiskampf.

[wird eindringlich] Die Zukunft gehört denen, die verstehen, dass es bei B2B-Beziehungen um gemeinsame Wertschöpfung geht, nicht um einseitige Optimierung.

Ralf H. Komor:
Perfekt auf den Punkt gebracht.

Mein Standpunkt ist klar: Der bessere Stratege gewinnt. Wer den anderen besser versteht, hat die Kontrolle. Einkäufer sind traditionell gut strukturiert – also muss der Vertrieb mindestens genauso methodisch und datengetrieben agieren.

Aber ich möchte mit einer provokanten These schließen: In einer idealen Geschäftsbeziehung gibt es keinen „Gewinner“ zwischen Einkauf und Vertrieb. Wenn beide Seiten ihre Arbeit exzellent machen, entsteht eine Partnerschaft, von der beide Unternehmen profitieren. Das ist kein Nullsummenspiel, sondern eine Win-win-Situation.

Michael Schuster:
Ein wunderbares Schlusswort! Herr Komor, Herr Richter – vielen Dank für dieses faszinierende Gespräch.

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Persönliches Nachwort des Herausgebers

Michael Schuster:
Liebe Leserinnen und Leser, selten habe ich ein so offenes und ehrliches Gespräch zwischen zwei „Kontrahenten“ erlebt. Die Chemie zwischen Komor und Richter war spürbar – trotz oder gerade wegen ihres tiefen Verständnisses für die jeweils andere Seite.

Was mich persönlich beeindruckt hat: Beide Experten sprachen nicht von Tricks und Taktiken, sondern von echtem Mehrwert und gegenseitigem Verständnis. Vielleicht liegt genau darin das Geheimnis erfolgreicher Geschäftsbeziehungen?

Das war unser Experteninterview mit wertvollen Einblicken in die Mechanismen von Vertrieb und Einkauf. In der nächsten Ausgabe beleuchten wir, wie die Blockchain-Technologie Lieferketten transparenter und sicherer macht. Bleiben Sie dran.

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