Strukturierung des Vertriebserfolges durch Vertriebshygiene®


„WIR ALLE SIND VERTRIEB“ ist das Credo einer erfolgreichen Organisation.

Wie schaffen wir eine kundenfokussierte Unternehmenskultur, die von allen gelebt wird?

Wie gelingt eine Ausrichtung der Unternehmensprozesse auf den Kunden?

Wie erhöhen wir die effektive Vertriebsarbeitszeit beim Kunden?

Vertriebshygiene Komor Interim Manager Sales Vertrieb

„Ich bin der festen Überzeugung, dass je agiler eine Vertriebsorganisation arbeiten soll, desto klarer müssen die Regeln und Spielräume definiert sein. Spielregeln und Automatismen schaffen Handlungsfreiräume. Nur so kann der Vertriebler vor Ort schnell klare Aussagen gegenüber dem Einkaufsteam des Kunden treffen. Das schafft Selbstvertrauen beim Mitarbeiter, wirkt hochqualifiziert und beschleunigt den Entscheidungsprozess beim Auftraggeber. Diese eindeutige Zuweisung von KPI-gesteuerten Umsetzungskompetenzen sind Teil meines Konzeptes der Vertriebshygiene®

Ralf H. KOMOR

„Keine Agilität ohne klare Regeln“

1   Ziele ableiten

Vertrieb kann nicht isoliert gesehen werden. Deshalb sind alle angrenzenden Bereiche in die Überlegungen einzubeziehen. Aus der Vertriebsstrategie können sich für die unterschiedlichsten Abteilungen jeweils spezifische Ziele ergeben. Alle Abteilungen müssen entsprechend den Marktanforderungen und Kundenbedürfnisse organisiert sein. „WIR ALLE SIND VERTRIEB“ ist das Credo einer erfolgreichen Organisation. Aus diesem Grund müssen die Vertriebsziele auf Geschäftsbereiche, Gruppen, sowie Mitarbeiter heruntergebrochen werden.

2    Strukturen schaffen 

Strukturen schaffen (kundenorientiertes Unternehmen, kundenorientierte Vertriebsorganisation). Ausgehend von der grundsätzlichen Frage, was benötigt der Markt, was verlangen die Kunden, sollte die Organisation so aufgestellt werden, dass bei möglichst schlanken Prozessen, wenig Doppelarbeit und bei einer hohen Wertschöpfung innerhalb des Vertriebsprozesses ein hoher Servicegrad für den Kunden erreicht werden kann. Basis für die Organisation kann die klassische ABC-Analyse sein. Beispielhaft erwähne ich hier die Intensivierung oder den Aufbau eines Key Account Managements, das die systematische Analyse und das langfristige Management von kaufenden und potenziellen strategischen Kunden zur Aufgabe hat.

3   Regeln aufstellen

Bei größeren Organisationen lohnt es sich auf alle Fälle ein Vertriebshandbuch aufzusetzen, worin sämtliche Prozesse und Vorgaben (z. B. Zieldeckungsbeiträge, Preispolitik, Key Performance Indicator-KPI, Besuchshäufigkeiten, Umgang mit Besuchsberichten, Unterschriftsregelungen und ngebotsvorgaben) geregelt und definiert sind. Um sicher zu stellen, dass neue Regeln auch umgesetzt und eingehalten werden, ist anfangs eine strikte Einhaltung der neuen Abläufe einzufordern – ich nenne das „Vertriebshygiene“.

Neue Key Performance Indicators definieren
Die teure Ressource Vertrieb ist klar und strikt zu steuern. Der Unternehmer sollte wissen, wo der Vertrieb optimale Ergebnisse erreichen kann und dies in den Vorgaben an die Vertriebsmannschaft einfließen lassen. Huckemann und Schmitz empfehlen, diese acht Kategorien als Vertriebskennzahlen (KPI) zu implementieren, um alle relevanten Informationen zu erfassen und als Standard im Unternehmen zu nutzen:

  1. Marktperspektive: eigener Marktanteil und der vom Hauptwettbewerber, sowie ein Kundenzufriedenheitsindex
  2. Ergebnisse und Prognosen: Umsatz und Deckungsbeiträge pro Vertriebskanal, Produktgruppe, auswertbar nach Region und pro Vertriebsmitarbeiter
  3. Effizienz im Vertrieb: Kosten des Vertriebs vom Umsatz
  4. Produktivität im Vertrieb: Umsatz pro Vertriebsmitarbeiter, pro Kundenklasse, gewonnene und verlorene Kunden
  5. Vertriebsaktivitäten: Anzahl der Besuche insgesamt, pro Vertriebsmitarbeiter, Region, Kundensegment und Vertriebskanal
  6. Vertriebsmitarbeiter: durchschnittliches Alter, Länge der Zugehörigkeit, Fluktuation
  7. Produkte und Innovationen: Umsatzanteil alte versus neue Produkte
  8. Führung: Anzahl der Coaching-Tage mit den Vertriebsmitarbeitern, Entwicklungsgespräche
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4   Prozesse definieren

Prozesse definieren (Schnittstellen abstimmen, alle Prozesse kontinuierlich optimieren, prozessorientierte Stellenbeschreibungen)

  • Prozessqualität: Wie vollständig und fehlerfrei werden die Kundenanforderungen und -erwartungen erfüllt?
  • Termintreue: Wie schnell werden die Kundenwünsche befriedigt und wie gut werden vereinbarte Termine eingehalten?
  • Prozesskosten: Welche Kosten bzw. welcher Ressourcenaufwand wird für die Erstellung der Kundenleistungen aufgewendet?

Damit die Prozessqualität sichergestellt werden kann, müssen mit allen umliegenden Abteilungen klare Schnittstellen abgestimmt werden. Die in den Schnittstellenlisten definierten Aufgaben spiegeln sich dann in den jeweiligen prozessorientierten Stellenbeschreibungen der Vertriebsmitarbeiter, bzw. der Mitarbeiter in den anderen Abteilungen wider. Die Prozessbeschreibung gibt die Inhalte für die Stellenbeschreibung vor. Diese Vorgehensweise dauert erfahrungsgemäß relativ lange (einige Monate), da erst sämtliche in der jeweiligen Abteilung auftretenden Prozesse definiert werden müssen. Danach wird besprochen, welche Prozesse in die Vertriebsabteilung (Innendienst, Außendienst, Kundenbetreuung, . . . ) gehören und welche in andere Abteilungen.

Quelle: Ralf H. KOMOR – „Agiler B2B-Vertrieb im Zeitalter der Digitalisierung“

Dies ist ein Auszug aus dem Buch Chefsache Interim Management, Springer Gabler Verlag, 2018